欣兴鸿大型龙门加工中心：数控机床企业成本控制的优化之道
当下，机床行业市场竞争愈发激烈，不正当竞争乃至价格战时有出现。欣兴鸿小编认为，机床企业应当注重市场秩序，通过降低成本来提升效益，进而增强自身的市场竞争力。本文以“假想C企业”为例，探讨机床企业在成本控制方面的问题，并结合当前可能遇到的状况，提出相应的生产成本优化建议，期望能给广大用户带来启发。
一、企业生产成本控制的问题
生产环节的问题
公司所使用的生产检测设备多从国外引进，部分自动化设备在国内未配备专门的维修人员。一旦出现问题，需zhuan业科技人员从国外赶来检测调试，等待时间过长易打乱整个生产计划。并且，部分设备的自动化内容常无法满足产品非常规状态下的装配条件，更多时候仍依赖人工操作。甚至可以说，部分自动化设备的采用，成本不降反升。
采购环节的问题
采购是企业生产活动的关键环节，相互关联影响众多。“假想C企业”虽有八十多家供应商，但长期合作的却寥寥无几。一方面是因被迫降低采购价格，不得不寻找低价供应商；另一方面则是基于采购周期考虑，能及时供货的厂家常成为shou选。两年前，“假想C企业”的上游资料商大幅提价，使其不得不改用国内二线厂商的相应资料。然而，二线厂商的配件质量欠佳，致使生产的产品出现诸多问题，给公司带来巨大损失。随意更换供应商不仅影响产品，还增加了企业的风险和不确定性，反而可能推高成本。
人力方面的问题
公司每年人员更替频繁，业务淡季通过裁员减轻人员薪酬压力，同时对高层管理者进行职位调整，采购人员每年轮换。企业各部门高管流失严重，尽管总流失率有所下降，但主动流失率却逐年上升，年底的用工荒已对“假想C企业”产生严重影响。
公司在高层管理人员聘用上，更倾向于“外来的和尚会念经”，相较于内部培养，更愿高价聘请国外和其他公司的高层人员。这种聘用体制不仅直接增加了显性人力成本，且半数以上外聘高管的流失，不仅影响组织机构和管理决策，还因人员更替导致管理流程混乱和重要技术流失，给公司造成极大经济损失。
公司根据订单产量规划人员，短期内看似避免了人力成本消耗，但裁员寒了员工的心，员工缺乏对公司的信任和归属感，忠诚度降低，不仅降低生产率，影响交货期和产品质量，增加显性和隐性成本，更损害了企业声誉和形象。“假想C企业”人员储备不足，导致人力成本攀升。
行销方面的问题
近年来，公司行销费用在销售收入中的占比持续上升，超过整个财务支出的30%。
据悉，公司在广告宣传及公关差旅上投入大量资金，却未能有效撬动市场。这是典型的“广撒网捞小鱼”行为，真正的产品行销应紧跟时代步伐。
此外，行销部门秉持“销售至上”观念，为拿订单不惜代价。销售人员多从其他领域转行，缺乏产品知识和技术底蕴，对市场开发和挖掘能力有限。
二、成本控制的优化建议
对于机床企业，成本控制体系复杂且相互关联，要实现每个环节的zui优控制极为困难。因此，应针对成效显著的环节重点突破。可从以下四方面着手：
生产过程的成本控制优化
现代化企业虽倾向使用自动化生产线以减少人力依赖，但需具体问题具体分析，盲目采用往往适得其反。不仅因设备固定内容无法灵活应对产品特殊状态而浪费生产时间，还因占用生产场地加大产品流转时间，降低劳动生产率。同时，关键设备维修周期长，严重影响生产计划和出货。采用人工替代部分自动化生产线，既能降低设备购买成本，又能避免高额固定资产折旧、设备维修人工费用和等待时间。
人力管理的成本控制优化
（1）培养员工忠诚度，提升固定资产价值
人是企业活动的关键参与者，企业生产离不开员工。人力部门应扮演好员工支持者和变革推动者的角色，加大对有经验、有价值员工的培训，培养员工忠诚度，降低员工替代成本。“假想C企业”企业文化薄弱，不擅树立员工归属感。实际上，生产工人是企业的真正专家，他们熟知工作细节，能及时发现并改进问题。
为此，人力部门应建立鼓励员工提建议和创新的机制，将员工视为人力“固定资产”，加强阶段性培养，不仅提升企业声誉，也为人力成本控制做出巨大贡献。
（2）打破部门壁垒，加强团队建设
企业内部合作有时不如外部合作紧密顺畅，因组织机构分类存在无形壁垒。因此，关键是打破障碍，开展跨部门合作，以公司利益为中心，让各部门团队紧密协作，消除组织界限，发现价值链改进的有益部分。
公司应加强组织机构建设，制定详细的采购、研发、认证、行销和售后等流程，并对每次采购和认证行为进行评审，减少信息沟通不畅和重复工作，避免无形成本增加。
同时，公司应在仓库现场设立财务办公点，方便库存盘点和信息即时反馈。加强企业成本管理队伍建设，宣传大格局成本控制理念，密切协调各部门关系，形成成本控制联动机制。
采购管理的成本控制优化
公司应秉持创建双赢采购的管理思路，积极运用电子报价请求系统，了解供应商设备竞争力和特定资料生产水平，选定zui优供应商合作。合作时应关注供应商创新，让其从产品开发初期参与，不仅利于结合产品结构加快供应周期，还能提出节约成本、提高产品效能的建议。通过系统的供应商评估体系选择优质供应商，建立良好合作模式，实现双赢。
另一方面，公司应对供应商数量进行优化。从总体考察逐步筛选，若减少某类产品供应商不能降低供应总成本，表明数量可能已达优化。
公司在拓展区域时，可与关键供应商共同支持，尝试以产品项目为基础界定风险收益，资料供应商可能成为zui佳推销伙伴，承诺承担风险，从而建立紧密合作关系。
“假想C企业”还可利用技术论坛和产品交流会吸引供应商，建立强大联系网。供应商借此机会向采购人员介绍新技术，公司则结合总成本模型和信息共享，促进供应商技术改进。
行销管理的成本控制优化
（1）线上行销更高效
近年来，网络技术发展促使互联网+成为市场趋势，众多制造型企业通过电商平台进行产品行销。网上供货、收款、送货安装，降低行销成本，拓宽受众群体，加快订单响应。因此，欣兴鸿应摒弃高投入的传统行销模式，充分利用网络实现产品分销和资金保障。
（2）关注售后环节，走好zui后一公里
优质行销不仅在于售前客户把握和售中挖掘，更体现在售后对客户的关注。购买时，客户看重价格和服务质量，但售后和维修环节是保持客户忠诚度的关键。可以说，优质售后是供应链的zui后一公里，影响企业zui终成本和效益。
***为应对严峻的市场挑战，机床企业必须未雨绸缪，进行有效的成本控制，在激烈市场竞争中立足发展。对于价格战，欣兴鸿小编认为，企业在白热化竞争中应保持冷静，重视产品质量和性能，打造“爆款”产品，积累客户，做好口碑营销，实现品牌化。成为良心企业、性价比企业、bai年企业虽困难重重，但我们要努力突破，开创**未来！
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欣兴鸿作为一家高新技术企业，专注于数控机床的研发、生产和销售。公司致力于为国内制造业转型升级提供助力，精心研制出“智能化、高性能、多功能、定制化、绿色化”的国产现代化“工业母机”。其产品线丰富，涵盖立式加工中心、卧式加工中心、龙门加工中心、搅拌摩擦焊机床设备等八十多种中机型，能够满足客户的多样化需求。
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