核心人物要明确四个界限：①明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”大树下乘凉的管理者不要因其资历深而长期在企业混日子，这样的管理者多了，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。②明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可与群众基础划等号，更不能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上“真抓严管”，要求管理者必须以身作则，正人先正己，用管理者的一身正气来强化执行力。③明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业怕的是殷勤、周到的人多，而为领导分担压力、多做有效工作、承担责任的人少。随着企业改革的不断深入，不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的落伍管理者，必须及早退出管理舞台。④明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤是本，廉是根”原则，员工对管理者的要求是公道正派、求真务实、工作业绩突出。 lingdaozhe榜样作用 企业lingdaozhe在管理过程中要获得好的执行力必须要有责任感，并发挥榜样作用。老板在企业发展中的贡献人所共知，但随着企业的发展，老板的“个人英雄主义”也易随之而生，长期下去企业就会出现“老板恐惧症”。从表面上看，这样的企业管理执行力比较到位，但实际上却有不少人是在打着“老板”的旗号招摇撞骗，惹出事来就让老板去扛责任。随着“老板恐惧症”的加剧，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”、“办公室政治”等文化在企业内部蔓延，扯皮现象增多，企业内耗上升，执行力流于形式，很多工作无法落实到位。lingdaozhe已无暇顾及企业的外部竞争，企业因而导致失败。有的企业lingdaozhe由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，就千方百计地笼络一批管理者。处事不讲客观依据，只根据个人好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。这样的lingdaozhe培养起来的下属会仅对领导的“权力”感兴趣，领导一旦丧失权力或权力不能被利用时，执行力就会消失殆尽。企业lingdaozhe要充分调动班子每个成员的积极性，不要作孤家寡人，这对管理执行力的影响也是至关重要的。只有有效地发挥班子每个成员的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成良好的氛围，实现普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心的zuijia组合。 健全管理机制。 随着企业规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的方式来管理企业已行不通，要在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理的基础。做企业信誉是第一位的，信誉要有制度做保障。透明的管理需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。企业缺少行之有效、贯彻始终的制度管理是可怕的，会导致管理流程混乱。只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，再好的制度没人去执行或执行力不到位是没用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或把制度性的标语贴在外面，可在执行过程中往往就变了样。因此制度制定后并不等于达到了管理目的，关键是实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。 企业领导人要重视培养youxiu的管理人员并赋予其相应的责、权、利，使其具有与企业协调一致的价值观念。youxiu的管理者是企业塑造出来的，如果企业没有youxiu的管理者产生，就不会产生强有力的执行力。因此，企业领导人在查找下属执行力不强的原因时，首先就应看看自己是否真正重视这一问题。
