随着人口红利的消失，很多企业都面临劳动力成本上升的压力。然而，仅仅降低劳动力成本并不能改善企业的目标利润，有时可能适得其反，劳动力比例不是越低越好，劳动力成本过低可能会导致员工不满，甚至人才流失、人才供应断流现象，将会严重阻碍到企业的经营发展。
因此，人力资源管理者需要面对的真正问题是进行劳动力成本分析和有效控制，确保劳动力成本投入产出比最大化，平衡企业短期利润和长期发展。有效的劳动力成本控制是基于对劳动力成本的有效分析、长期坚持、准确的劳动力预算和有效的实施控制。
劳动力成本主要由三部分组成：
人力总成本=人工成本+人力资源管理成本+策略性成本
劳动力成本预算
人工成本控制需要从源头入手，人工成本预算无疑就是这个源头。
许多企业希望通过劳动力成本预算实施初步的劳动力成本控制。但是这是一项专业度很高的工作，因为劳动力成本预算是基于对企业经营的理解和对未来发展趋势的预测。
在实践中，由于人力资源经理没有掌握科学的预算方法，对企业经营了解不深，与业务部门没有联动，闭门造车，最终导致劳动力成本预算计划无法通过或劳动力成本预算无法实现实际劳动力成本的有效指导和控制。
最常见的错误是简单地总结去年的劳动力成本，简单地参考去年的劳动力成本数据，凭经验直觉作为今年的劳动力成本预算，这样简单的方法不可取，所计算出的劳动力成本预算，也不能实现劳动力成本控制，支持企业经营的目的。
劳动力成本预算主要有三种方法：常数预算法、盈亏点预算法和固定岗位预算法。通过多年的实践，综合运用上述三种预算方法，得出的结果形成的劳动力成本综合预算，可以有效避免人力资源经理个人判断与企业需求的差异，导致预算错误。
人工成本控制
人力资源部作为人工成本的直接管理部门，应当是制定人工成本预算的责任部门；董事会和总经理是人工成本预算的最高批准机构；财务是所有成本控制的关键部门。人工成本预算批准后，需要在财务部门备案，以便在执行过程中可以获得财务资金准备和及时核算的充分支持。
在实施过程中，需要相关制度的保障，确保标准统一，思路一致。主要涉及的制度包括计件工资制度、奖金制度、佣金制度和培训制度。制定上述工资制度时，不得超过劳动力成本预算的上限，否则将存在劳动力成本超支的风险。许多公司的培训制度，除了培训成本控制外，还与岗位晋升有关，因此设计应充分考虑劳动力成本的相关因素，不能盲目制定。
有了合理的制度，必须配合相应的成本审批制度，才能真正确保人工成本控制的真正实施。同时，在成本审批过程中，及时发现成本执行问题，实时纠正。
劳动力成本分析和控制的核心不在于比例，而在于劳动力成本的效益，即实现人均销售、人均利润、人均工资、单位劳动力利润、劳动力比例的自我周期性比、环比，以及与同行、biaogan企业的横向比较，可以反馈组织效率变化。但人力资源经理应注意，不同行业劳动力比例可能有很大差异，如软件外包行业劳动力比例可能达到60%以上，传统制造企业，劳动力比例达到30%，可能都是非常夸张的，难以想象，像房地产行业这样的重资产配置，劳动力比例超过15%就可能亏损，跨行业对比意义不大。过度追求劳动力成本比例的下降是不可取的。毕竟，劳动力成本控制只是一种手段，劳动力效率指标的提高是最终目标。
为了达到预期的人工效率，只有从源头上做好人工成本预算，在运行过程中动态分析人工成本，严格控制成本审批，及时发现问题，不断纠正偏差，在预算控制的基础上，及时调整人工成本与公司业务发展的动态平衡。企业就像一列高速列车，驾驶舱里有多个仪表板，使用好“人力成本”仪表板，不以单一指标为衡量，学会动态分析调整，确保在混乱的业务竞争压力下，灵活应对变化，以确定应对不确定性，为企业发展提供帮助。