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随着全球经济不确定性增大、海内外需求锐减，「中国灯都」广东中山市的古镇，这个曾「遍地黄金」的地方，不少企业正在生存边缘挣扎。
中国制造的苦都是类似的。一根拉链、一个灯泡、一根水暖管、一双鞋，企业都有大规模生产「标品」的能力，但「标品」门槛都不高，很难卖出品牌溢价。抢市场拼的就是价格，后割的还是企业自己的「肉」。
LED 技术出来这么久，行业还没有新的技术出来，也想象不出未来会有什么样的技术，「门槛极低、成本压缩得极低，产品侧已经没机会了。」雷氏照明 CIO 刘之瀚认为。经过 25 年风雨洗礼，雷士照明从一间小厂崛起为照明行业的巨头。现在，从一个个「卖灯泡」，升级到「卖全屋照明方案」被其认为是一个「必选项」。因为这里有更多的附加价值，有利润增长空间。
升级转型说起容易，做起来难。雷士先是在线下门店做升级，让顾客走进门店，能沉浸式感受到整个光环境，有下单意愿。但是，线下门店的客流是有限的， CIO 刘之瀚在思考：在「线上」做高端、做定制、做服务，到底能不能做得起来呢？
和卖单品不同，卖定制方案需要一家一户地沟通，针对不同户型落实不同的光线组合，比如几盏灯？放在什么位置？实现不同效果，通透还是温馨？除了销售，线下的渠道还需要产品顾问、设计师、装修师傅的配合。
可将这套服务流程搬到线上，业内连抄作业的对象都没有。雷士照明做了很多尝试，但效果都不理想。后找到了企业，「我们认为做定制化、做线上化，企业私域是优解。」
通过企业结合拉一个 VIP 群，渠道的服务人员（通过企业）、客户（通过）和品牌方的人（通过企业）都在里面，订单的信息、报价的信息在这里面流转，终还要客户去确认，相当于把 B2B 到 C 的链路打通了。这样做，有 2 个明显的好处：
，群里的人都带着官方身份，客户永远都能找到正确的人。设计问题找设计师，订单问题找销售，哪怕原来的对接人离职，后续的服务人员也能自动进群接手。
第二，品牌、渠道的服务人员、客户三方都在群里，品牌真正触达了消费者，深入到了渠道，能更好地从总部管理各个渠道的生意规模和服务质量，还能对门店服务的过程进行标准化管理。
过去渠道或专卖店比较强势而且封闭，品牌很难接触到专卖的数据，更别提业务模式和消费者。「原来渠道也抵制我们数字化工具，ERP 不上，进销存也不上，更别提营销工具了。」刘之瀚说。
这几年线下渠道在走下坡路，开始寻找更多机会，生存本能也让他们更有动力与品牌方协同去卖服务。
不过，渠道的能力原来很弱，做不了无主灯方案。为了让全国 33 个运营中心、近 3000 家专卖店、10 万多家门店三层网络的销售人员，快速掌握新能力，雷士照明充分利用企业进行培训。培训合格后的销售不仅知道全屋光环境都有哪些智控系统、哪些产品，这些产品怎么卖，甚至还能帮顾客做一些简单的照明设计。
企业还能集成公司现有体系内的诸多数字化工具，包括订单、SCRM 系统还有一些标签工具、设计渲染工具，一线销售可以随时调用，更好地服务消费者。
很多同行担心定制化的成本太高，刘之瀚给大家算了一笔账：雷士私域里做全屋光环境定制的客单价，平均一单在 8-10 万左右，原来的客单价在 50-100 元，是卖灯泡的两千倍。市场的回馈，验证了做私域、做服务、做转型，是难而正确的事，这个升级值得投入。
无独有偶，位于广东佛山乐平这个「千亿镇」的管道建材的日丰集团，也通过企业升级客户服务，增加附加值。
这家不到万人规模的企业巧用企业，以四两拨千斤之势，率先在管道行业做出了「服务」的概念，为那句耳熟能详的「日丰管，管用 50 年」注入了新的含义。
日丰集团把产品和服务结合在一起，提供服务工程师上门对水管进行全面的检测。包括：辨真伪、测水压、验管路，从而让消费者不仅仅觉得产品好，也不会顾虑安装等服务问题。
日丰通过企业拉群、做线上直播，培训这些本不是日丰员工的、遍布全国各地的服务工程师，通过消费者反馈的数据去把控一线服务质量。
对于转型，日丰集团首席信息官尹浪的看法是「根本容不得纠结。」 特别是在经济困难时，中小企业先活下去才有机会。如果一定要通过信息化、数字化解决问题，那没什么好说的，企业该投就投，甚至要比别人快，这样才能找到生存机会。
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