“当时有一个标志性事件，我们省双十一当天的GMV，一家供应商的一款油就占了整个GMV的一半，收货地在一个村里，连个门脸都没有，我们当时打趣说，我们省一年的油都被这个团点买走了。”张齐告诉36氪未来消费。
秦轩也肯定了在京喜拼拼中的大量存在，“粗略估算，60%左右的平台补贴都不是用户拿走的。”
京喜拼拼的，始于一个个无法完成的业绩目标。
在被问及京喜拼拼整体或单个战区的业绩目标时，多位采访对象都表示无法给出一个确切数字。“因为目标定了以后时时在变，要对标竞对，又要相比上一个周期线性增长，但目标定下以后又总是完不成，不断在调整。”李黎称。
在社区团购证明盈利能力前，规模，也就是单量，是资本市场考核各家成绩核心的指标。它带来的“规模焦虑”则一层一层，以绩效考核的方式在公司内部传递。
“我的工资里绩效占了25%，和业绩目标直接挂钩，自我下半年进入京喜以后，工资就没拿全过。”孟川之前曾工作在京喜拼拼北方某战区业务一线，他告诉36氪，BD岗是和业绩捆绑明显，工资受业绩影响大的一群热。
正因如此，BD也是官方人员中主要参与的群体。
BD主要负责团点的开拓与维护，考核指标有销售额、开团数量、下单用户等等。“比如上面给一个区域的GMV要求是1000万，但实际当地的情况只有几百万，如果BD想拿全他的工资，只能去。”
一套流程需要BD、团长、供应商、网格仓几方的配合。一些供应商会把自己的货存在网格站，由网格站按需分发，当需要时，BD会联合团长去频繁、大规模下单一家供应商的货（主要是高客单价商品，比如油），下单后网格站不配送，供应商拿到京喜结算的货款后再返还给团长。
团长、供应商、网格仓协助BD的动力，是平台补贴——BD完成业绩拿绩效，协助者赚补贴，多方各取所需。
“应该说是补贴加上考评方案，为提供了一个温床。”孟川认为风控机制的薄弱，加上对于规模不切实际的追求，造成屡禁不止。
那么有水分的销量，大约能占到多少？