向供应链要效率，可能是新零售不得不走的一条路。对于生鲜、冷冻冷藏商品来说，供应链效率就是商品“生命”保险率，其次，产品更新速度加快、新品面世时间缩短，能够刺激消费者追求新奇的购物需求。并且数字化的供应链物流体系不仅能够改进人效，更能在商品流转的协同上达成佳效益。
正如供应链业务负责人向明辉所说，“消费互联网是将流量分发的效率与成本从量变到质变，而产业互联网则相反，用户体验的提升只是门票，提升整个产业链的效率，才会真正地从量变到质变。”
03流量连接供应链
过去，行业内普遍存在的一个问题是：会做流量的不太懂供应链，拿不到利润，会做供应链的又不能抓住前端不断迭代的流量风口。对自带互联网基因的新零售来说，尽管对流量玩法轻车熟路，但缺乏供应链建设经验的沉淀，同时，在行业普遍还没有实现全面盈利的情况下，玩家们对重资产的供应链往往无暇他顾。
因此我们看到，新零售上半场，真正靠着供应链优势做到行业的公司几乎没有。和盒马同一赛道竞争，并以供应链管理的永辉超市，是从上游做重供应链的典型玩家。从源头到加工中心、再到物流中心乃至城市仓，期间的产地考察、质检、和小农场/合作社谈价格、物流和包材供应商选择，以及深加工能力等等一系列大大小小的流程，多是一手包办。
凭借资本优势，永辉投资了大量供应链相关企业，如国联水产、星源农牧，与茅台合资了友谊使者，还孵化了彩食鲜。但永辉在去年巨亏近40亿以后，今年上半年继续亏损1.2亿元，公司不得不在今年计划从“新零售”回归到“传统零售”，供应链管理强势背后，新零售的大旗却应声倒下。
永辉殷鉴在前，在上半场互联网思维的桎梏下，新零售行业做重做深供应链的结果只能是压死自己。这让人不禁思考，未来的新零售，究竟该不该在供应链上投入太多，做供应链的正确路子究竟是什么？
“资本进来以后，仅靠补贴争夺市场不可取。”去年年底的一次采访里，侯毅流露出盒马深耕供应链的想法。“供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争才是真本事”。显然，盒马还是选择对供应链死磕到底，但选择的是和永辉不同的供应链打法，将供应链源头暂时搁置一边，转而向中间研发、生产、物流到配送环节发力。
当然，死磕供应链并不是舍弃流量，向商品要流量，正成为新零售竞争新的突破口。在盒马零售端的商品结构中，加工类食品的重要性正日益提升。侯毅曾坦言，盒马在普通民生品牌上是打不过本地零售商的，因为他们在当地的供应链更强，盒马唯一的出路就是供应来自全国甚至全球供应链的商品。
加工类食品供应链生产主体的企业化、组织化程度都高于生鲜供应链，围绕年轻一代城市人群的需求，推出新品研发方案，并向供应链上游发起整合需求，终会体现在价格优势上。因此，可以看出，当流量获取不再仅仅依靠烧钱铺规模，转变为向商品要流量时，流量入口日渐和后端供应链形成协同效应，死磕供应链似乎成为水到渠成、不得不做的事情。