文化的“破、立、融”
“用人单合一的理论来说就不能平均发奖金。”杜镜国的这句话是对不能平均发放奖金的定论。
在日本，根深蒂固的不仅仅是对过去成功模式的迷恋，还有排资论辈、终身雇佣、年功序列制度等等。
杜镜国将人单合一的落地思路总结为“破、立、融”。
“破”，是对传统日本的思维模式和意识形态的打破，如日本典型的终身雇佣制、年功序列制、平均主义。
“立”，是在人单合一的理论探索下，明确我们要树立什么，同时要分解立的过程，循序渐进。
“融”，属于文化融合。任何一个兼并项目，用资金兼并是非常简单的，但是兼并项目是否成功不是取决于资金，而在于文化融合的能力是否强大。
2009年，也就是推行人单合一的第三年，杜镜国和海尔日本销售公司的7个销售签订了一份人单合一契约书。轮签约中，7个销售只有4个人愿意签。3个选择不签的销售认为，因为有处罚的制度，这对他们来说不可接受。半年后，海尔在日本的业绩不断上涨，这三个未签约的员工看着这些成绩，便主动选择申请签约。
人单合一在日本落地过程中，另一个标志性事件则是在人上。2019年海尔日本物流的一个普通员工早川三智子，在实施人单合一的过程中，她发现其上司部长的很多不足。她觉得自己来做，肯定比现在的上司做得好。于是她主动举手，说要挑战这个岗位，要竞选部长。
早川三智子抢单之后，针对超期库存问题，果断优化了库存管理时间，加快库存周转，超期库存持续改善，同比下降68%，同时公司物流费用率同比优化1.7%。
早川三智子的抢单对杜镜国的触动很大，他明白这意味着什么。这是人单合一的那颗种子，扎了根。
从垂直到水平，加速共荣共生
松下的创始人松下幸之助曾说过：在万物相关的社会，只有特定的事情能够繁荣，但那也只会是一个短暂的时期，不可能长久。只有共同繁荣，共存共荣，才会有真正的发展和繁荣。